Hampir
setiap pagi dalam satu minggu, Alfred M. Zeien melakukan semacam
kebiasaan aneh. Setelah menyabuni wajahnya, ia mencukur dengan dua pisau cukur — satu untuk setiap sisi wajahnya.
Kemudian,
ia menyapukan jari-jari ke dagunya untuk memeriksa kedekatan pisau
cukur nya. “Hanya ini cara untuk benar-benar membandingkan pisau cukur ,”
ungkap Tn. Zeien, chairman dan CEO Gillette Co., yang menguji pisau cukur perusahaannya dan pesaingnya.
Gillette
adalah perusahaan yang terobsesi dengan pencukuran. Berapa banyak
cambang atau jenggot pada rata-rata wajah pria? Tiga puluh ribu, menurut
hitungan Gillette. Berapa cepat cambang atau jenggot pria itu tumbuh?
Satu hari tumbuh lima belas per seribu inci, atau lima setengah inci per
tahun. Menurut Gillette Co., jenggot kering kira-kira hampir sama
dengan kabel tembaga dengan ketebalan yang sama.
“Kami
menghabiskan lebih banyak waktu dari yang Anda kira dalam mempelajari
pertumbuhan rambut di wajah—yang cukup berbeda dengan pertumbuhan rambut
di kepala. Karena itu merupakan cara untuk meningkatkan produk Anda,”
kata Tn. Zeien, orang yang sangat bersih bercukur, yang selalu menyimpan
pisau silet Gillette percobaan satu laci penuh di kantornya untuk
dicoba.
LATAR BELAKANG
@ 1. Kondisi Internal
Menurut sejarah
bisnis Amerika, beberapa perusahaan sangat mendominasi industri ini dalam
waktu lama. “Gillette merupakan pemimpin merek alat cukur pada tahun 1923 dan juga
pada tahun 1992,” ujar Jack Trout, konsultan pemasaran. Bukan hal yang
sedikit: sahamnya di Amerika untuk pasar pisau cukur basah adalah 64
persen (dalam dolar) dibandingkan dengan 13 persen dari Schick No.2,
sebuah unit dari Warner-Lambert Co. Akan tetapi, Gillette merupakan
salah satu perusahaan besar Amerika yang berhasil dan yang menjadi
perhatian, tidak hanya karena telah berhasil baik, tetapi juga karena
pernah satu kali melakukan kesalahan yang luar biasa—dan kembali lagi.
@ 2.Pesaing
Pada
tahun 1962, perusahaan kecil asing, Wilkinson Sword Ltd.,
memperkenalkan pisau cukur silet berlapis baja anti karat pertama, yang
memotong dengan tajam pangsa pasar Gillette. Dengan rendah hati,
Gillette mengeluarkan pisau silet baja anti karatnya juga. Dengan rendah
hati pula Gillette menggunakan pengalamannya untuk belajar dari beberapa
perusahaan agar tidak terlambat mengetahui apa yang harus dikerjakan.
Jangan menganggap enteng saingan, bagaimanapun kecilnya. Jangan
memberikan ceruk pasar kepada pesaing, karena ceruk merupakan cara untuk
berkembang. Dan, jangan membuang-buang waktu untuk mengeluarkan produk
baru, karena takut akan mengkanibalkan yang lama. Jika Anda tidak
mengeluarkannya, pesaing akan melakukannya.
“Setiap
perusahaan alat cukur Amerika dengan ukuran atau kepentingan yang besar sekalipun
didirikan atas bisnis intinya. Mengapa beberapa perusahaan tidak dapat
bertahan atau (bertahan) hanya dengan cara makin berkurang? Mereka tidak
dapat melepaskan pandangan dari bisnis intinya,” bantah Milton Glass,
wakil presiden keuangan Gillette. “Gillette tidak pernah melakukan hal
tersebut. Setiap pagi eksekutif Gillette selalu menghadap arah selatan,
selatan Boston tempat di mana pabrik terbesarnya berada, yang
memproduksi dua miliar pisau alat cukur setahun—”dan mencurahkan seluruh
perhatiannya ke bisnis pisau silet untuk cukur. Yang lainnya adalah hal
sekunder.”
@ 3.Market Leader
Gillette
begitu mendominasi alat cukur seluruh dunia, sehingga nama Gillette
berarti sebuah pisau alat cukur di beberapa negara. Gillette menjadi pemimpin
pasar di Eropa dengan 70 persen pangsa pasar dan di Amerika Latin
dengan 80 persen pangsa pasar. Tentu saja, untuk sebuah mata pisau
dijual di dalam negeri dan lima buah dijual ke luar negeri dijual,
merupakan gambaran adanya perkembangan untuk melakukan usaha patungan
dalam rangka mengembangkan penjualan ke Cina, Rusia, dan India.
@ 4.Differensiasi produk
Mengembalikan
kekuasaannya dalam pasar pisau alat cukur juga berarti menghabiskan ratusan
juta dolar untuk mengembangkan pisau cukur inovatif dengan dua mata
silet Trac II pada tahun 1972, Atra alat cukur jenggot dengan mata silet yang
dapat berputar pada tahun 1977, dan Sensor yang sangat berhasil, dengan
mata silet yang tidak tergabung pada tahun 1989. Hal ini juga berarti
ada pergerakan cepat walaupun hal ini bertentangan—di mana pengeluaran
pisau cukur kumis yang dapat langsung dibuang dimaksudkan untuk mengalahkan
saingannya, Perancis Societe Bic SA. Produk murah yang langsung dibuang
ini memotong penjualan produk Gillette dengan laba yang lebih tinggi.
@ 5.Profit Margin
Pada
saat mencukur hanya menghasilkan sepertiga lebih penjualan Gillette
sebesar US$5 miliar setahun, alat cukur akan mencatat laba sebesar
harnpir US$500 juta—ini membuktikan adanya efisiensi produksi dan margin
laba yang menjadi ciri dominasinya.
@ 6.Diversifikasi produk
Kinerja
Gillette pada bisnis lainnya—deodoran, pena, dan kosmetik—diputuskan
ntuk dibaurkan. Alat cukur listrik Braun dan peralatan listrik kecil
serta sikat gigi Oral- B, yang dibeli pada saat perusahaan masih kecil,
memiliki tingkat pertumbuhan yang cepat di bawah Gillette. Braun tidak
dominan pada alat cukur listrik, walau pelaku utama juga, yang
memungkinkan Gillette tetap berada pada bisnisnya dengan mempertahankan
30 persen pangsa pasar dari pasar peralatan cukur. Akan tetapi, deodoran
Right Guard, yang pernah menjadi merek unggul, telah diungguli semua
lawannya. Bic memukul Gillette di pemantik yang dapat langsung dibuang,
yang menyebabkan Gillette menjual bisnis Cricketnya. Dalam peralatan
tulis, Gillette Paper Mate dan merek lainnya hanya menghasilkan laba dan
pertumbuhan yang biasa saja. Usaha untuk diversifikasi ke semua produk
alat bantu pendengar hingga alat bantu mata telah gagal. Masalah
tersebut dikombinasikan dengan pertumbuhan pangsa pasar dari alat cukur
yang dapat langsung dibuang dengan margin rendah, yang memperlambat
pertumbuhan penjualan serta penghasilan Gillette pada tahun 1980an. Para
pengeritik perusahaan melancarkan sikap tidak bersahabat dalam
pengambilalihan manajemen dan mengeritik manajemen yang lesu, di mana
beberapa pemegang saham yang berselisih paham melakukan pertikaian
berdasarkan kekuasaan yang dimiliki untuk menyingkirkan beberapa
direktur.
@ 7.Sumber Daya Manusia
Walaupun
akhirnya tidak berhasil, serangan tersebut mengakibatkan manajemen
Gillette bergerak dengan mengurangi staf yang membengkak hingga 8
persen. Dan, untuk menguatkan pertumbuhan alat cukur yang dapat langsung
dibuang ini, Gillette mencoba strategi yang berbahaya—menempatkan
Sensor barunya sebagai produk altematif yang dapat langsung dibuang
dengan harga murah. Ternyata, berhasil.
Kumis
dan jenggot sangat jarang ada di antara manajer Gillette, dan tidak
hanya karena kegemaran perusahaan akan dagu bersih bercukur. Gillette
pun merupakan perusahaan konservatif yang mengharapkan pengabdian penuh
dari para manajernya. Rata-rata mereka sudah berpengalaman, dengan usia
antara 30 dan 40 tahun. Memang, Gillette pernah sekali mencari eksekutif
jenjang atas dari luar pada awal tahun 1970, pada saat mempekerjakan
seorang ahli pemasaran Edward Gelsthorpe sebagai presiden. Dikenal
dengan sebutan “Cranapple Ed”—karena memperkenalkan minuman jus buah
beri dan apel yang disebut Ocean Spray—ia hanya bertahan 15 bulan di
Gillette. Ia tidak mau berkomentar, tetapi orang dalam mengatakan bahwa
ia tidak cocok dengan keadaan perusahaan.
Mereka
yang tidak memiliki hasrat kuat tentang Gillette tidak perlu melamar.
Seorang lulusan sekolah bisnis, dijamin memperoleh posisi di Gillette
setelah melalui beberapa wawancara. Mereka diminta untuk menyatakan
keraguannya pada pertemuan terakhir. Setengah bergurau, ia mengatakan,
“Sebenarnya, saya tidak yakin bahwa saya ingin menghabiskan seluruh
hidup saya untuk mengkhawatirkan tentang keadaan di bawah perintah.”
Dan, ia tidak memperoleh pekerjaan tersebut.
@ 8.Uji Produk
Dewasa
ini, perhatian dicurahkan kepada kejadian nyata yang bersifat obsesif
di pabrik dan pusat riset di Boston Selatan. Di sini, 200 sukarelawan
dari berbagai departemen datang bekerja tanpa bercukur setiap hari.
Mereka berjalan berkelompok ke lantai dua dan memasuki bilik kecil
dengan sebuah tempat cuci dan kaca, di mana mereka akan diberi instruksi
oleh para teknisi dari sebuah jendela kecil di sebelahnya: coba pisau
cukur ini atau coba krim pencukur atau krim setelah mencukur, kemudian
mereka harus menjawab daftar pertanyaan. Di samping wajah para pria
tersebut, penelitian juga mencakup kaki wanita sukarelawan : para wanita
menghasilkan 29 person penjualan pisau cukur di Amerika.
“Kami
berkorban, sehingga Anda akan memperoleh alat cukur yang baik di rumah.
Ini merupakan tahun ke-27 bagi saya. Saya datang ke sini sejak minggu
pertama dan saya tidak pernah ketinggalan satu hari pun untuk bercukur,”
ujar George Turchinetz, manajer bagian model prototipe. Dan, dengan
bangga ia menambahkan bahwa ia adalah seorang penguji “yang disukai”,
karena ia “benar-benar sangat cerewet.”
@ 9.Perlengkapan dan jangkauan penilitan produk
Melihat
lebih dekat mekanisme pencukuran, Gillette menggunakanboroskopi—sebuah
kamera video yang ditempelkan pada pegangan pisau cukur dengan
menggunakan fiber optic. Dengan memperbesar film ratusan kali, para ahli
riset dapat menentukan dengan tepat cara pisau cukur tersebut mengenai
cambang atau jenggot, menariknya keluar dari kulit, dan memotongnya.
Kadang-kadang kami mengumpulkan serpihan-serpihan setelah uji cukur dan
mengukur sudut hasil potongan cambang atau jenggot tersebut. Makin datar
sudutnya, makin kurang paksaan untuk memotong kumis tersebut.
“Kami
menguji sisi ketajaman pisau, perlindungan pisau, sudut pisau, dan
keseimbangan alat cukur, panjang, berat, serta lebar,” jelas Donald
Chaulk, wakil presiden laboratorium teknologi pencukuran. “Apa yang
terjadi dengan zat kimia kulit? Apa yang terjadi pada kumis, pada saat
Anda menariknya? Apa yang terjadi pada kulit? Kami memiliki wajah
tersebut. Kami lebih mengetahui tentang mencukur daripada yang lain.
Saya tidak berpikir obsesi merupakan kata-kata yang terlalu kuat.”
Ia
berhenti. “Saya harus berhati-hati. Saya tidak ingin kedengaran seperti
orang gila.” Di samping konservatisme Gillette, usaha penelitian dan
pengembangannya merupakan pernyataan siap mengambil risiko. Pada setiap
waktu yang ada, Gillette memiliki lebih dari 20 pisau cukur percobaan
dalam pengembangannya. Satu prototipe yang meyakinkan telah dikeijakan
selama empat tahun—dan tidak akan selesai dalam delapan tahun lagi.
“Kami akan menghabiskan lebih dari US$1 juta setahun pada proyek
tersebut, mengingat kami tidak dapat meluncurkannya hingga tahun 2000
atau 2001,” ujar Tn. Zeien, chairman. “Dengan asumsi kami dapat mengatasi hambatan teknik dan kami tidak yakin dapat melakukannya.”
@ 10.Inovator danmarket leader
Untuk
memahami Gillette pada tahun 1992, maka penting sekali memahami
Gillette pada tahun 1962. Pangsa pasar Gillette Amerika baru saja
mencapai titik paling tinggi yang pernah dicapai—72 persen. Juga,
perusahaan telah berkuasa di luar negeri sejak tahun 1905, hanya satu
dekade setelah King C. Gillette menciptakan pisau cukur pertama yang
aman.
@ 11.Ancaman pesaing Wilkinson
“Kami tidak memiliki,” ujar seorang eksekutif dengan bangga kepada majalah Forbespada
tahun 1962, “keluhan tentang bagaimana sesuatu itu berjalan.” Mereka
akan mengalami kemudian. Wilkinson Sword—yang membuat pisau terkenal
untuk pasukan Inggris, yang merupakan puncak kekaisaran, tetapi pada
tahun 1960an kebanyakan membuat peralatan taman—memutuskan masuk ke
usaha pisau silet untuk cukur. Super Sword-Edge, pisau silet bajanya,
dilapis film kimia tipis untuk melindungi sisinya, yang dapat dipakai
hingga 12 kali cukur, dua atau tiga kali lebih banyak daripada Super
Blue Blade dari Gillette, yang terbuat dari besi karbon yang lebih
lunak.
Gillette
sangat terkejut. “Mereka menjadi bahan pembicaraan di kota,” ingat
wakil presiden divisi pencukuran Scott Roberts, yang merupakan wiraniaga
di New York. “Kepemimpinan kami terancam.”
Gillette
tahu, besi baja lebih keras daripada besi karbon. Gillette juga tahu
tentang lapisan baja pisau silet—kenyataannya, kemudian Wilkinson
memperoleh lisensi teknologi untuk membuat lapisan pisau silet dari
Gillette, yang menjadi paten. Namun, pembuatan pisau silet baja akan
mengakibatkan banyak peralatan pabrik Gillette menjadi tidak berguna.
Sangatlah
menggoda apa yang banyak dilakukan oleh perusahaan besar : Abaikan
saingan, berharap ceruk pasar tetap kecil, atau meningkatkan teknologi
pisau silet besi karbon yang sudah ada. Sebenarnya, Gillette memutuskan
bahwa mereka tidak mempunyai pilihan lagi dan memperkenalkan pisau silet
baja pada akhir tahun 1963. Pada saat itu, dua pelaku kecil lainnya
telah memperkenalkan pisau silet baja, dan pangsa pasar Gillette Amerika
dengan cepat mulai menurun hingga batas terbawah, sekitar 50 persen.
@ 12.Akuisisi Wilkinson
Berdasarkan
tinjauan peristiwa masa lalu, Gillette beruntung bahwa Wilkinson tidak
mempunyai kekuatan untuk menghancurkan kelemahannya. “Saya sampai
bermimpi buruk memikirkan bahwa seseorang di Procter & Gamble akan
mencukur dengan (pisau silet baja) dan memutuskan untuk masuk ke bisnis
ini atau membeli Wilkinson,” aku William G. Salatich, pensiunan
eksekutif Gillette. (Tidak dapat meniru perkembangannya dalam membuat
pisau silet baja, Wilkinson menjadi pelaku yang minor di banyak negara.
Nyatanya Gillette membeli bisnis pisau silet Wilkinson di luar Eropa dan
di Amerika beberapa tahun lalu).
@ 13.Pesaing dari Bic, Trac II mengalami decline
Walaupun berumur pendek, kegagalan merangsang Gillette dalam hal mengurangi
ancaman yang tidak seharusnya ada. Russell B. Adams Jr„ penulis biografi
perusahaan, mengatakan, “Hal ini telah menjadi bagian dari mitos dan
kepercayaan. “Ini yang terjadi kepadamu, jika kamu tidak selalu
mengikuti apa yang terjadi di pasar.”
Tentu
saja, ujian berat ini menyiapkan Gillette untuk menghadapi tantangan
selanjutnya bagi bisnis alat cukur dan pisau siletnya.
Hanya
dalam beberapa tahun setelah Gillette mempertahankan diri kembali
dengan pisau silet gandanya Trac II, Bic menjual pisau murah pertama
yang dapat langsung dibuang di Yunani pada tahun 1974. Sekali lagi ada
keraguan tentang produk, karena memberikan cukuran yang jelek, tidak
yang lebih baik. “Kami akan mengambil contoh dan saya akan mencobanya
dan mengherankan mengapa setiap orang tidak mau sepakat mencukur dengan
menghemat sedikit uang,” ingat Tn. Scott, wakil presiden Gillette.
Lebih
dari itu, mengapa mengeluarkan alat cukur dengan biaya yang lebih mahal
untuk membuatnya ( karena yang dapat langsung dibuang memiliki pegangan
dan pisau silet, seperti sebuah selongsong yang cocok dengan pisau
cukur yang ada ), tetapi dijual murah? Terutama jika produk ini
mengambil penjualan dari merek yang lebih menguntungkan. Hal ini hampir
sama dengan masalah Detroit yang harus dihadapi, pada saat Jepang
membanjiri Amerika dengan mobil kecil.
“Ada
perdebatan yang cukup sengit mengenai apakah kami harus membuat atau
tidak produk yang dapat langsung dibuang tersebut,” ujar Robert E. Ray,
mantan manajer luar negeri yang sekarang menjadi konsultan manajemen.
“Jika Anda duduk dengan pensil dan kertas, Anda berkesimpulan, ’Ini
bukan merupakan ide menarik, kami hanya akan menghasilkan sedikit uang.’
Narnun, setelah beberapa saat, Anda tidak harus memaksa para ahli untuk
mengerti bahwa konsumen menginginkan produk langsung dibuang tersebut.”
@ 14.Strategi kemiripan : Trac II yang langsung dibuang.
Sesaat
kemudian, Bic mengambil alih 10 persen pangsa pasar di Yunani hanya
dalam semalam, kemudian pindah ke Austria dan Italia. Dengan bencana
pada tahun 1960 di benak, Gillette memulai program mendadak untuk
mengembangkan produk langsung dibuang. Gillette mengeluarkan Good News,
produk yang langsung dibuang—menggunakan teknologi pisau silet ganda
Trac II, dibandingkan dengan pisau silet tunggal Bic—ke seluruh negara
pada April 1976, sebulan sebelum Bic memperkenalkan pisau cukurnya
secara regional.
Kata
mantan presiden Stephen Griffin: “Kami melepaskan keuntungan, tetapi
kami harus melakukan sesuatu untuk mempertahankan konsumen kami.”
“Gillette
melakukan sesuatu hal yang tepat,” ujar Tn. Trout, guru pemasaran yang
terkenal. “Orang yang mengatakan tidak menyukai dunia berubah, akan
melihat—ada hal-hal yang berubah di bawah mereka. Itu yang menghancurkan
perusahaan.”
Sekalipun
demikian, Bic telah membuktikan diri menjadi pesaing tangguh. Dengan
memaksa Gillette ke produk yang langsung dibuang, Bic menimbulkan
masalah bagi Gillette pada tahun 1980. Pada awalnya, Gillette berpikir
bahwa produk yang langsung dibuang ini akan memperoleh 10 persen bagian
pasar. Kenyataannya, pada akhir tahun 1980an, produk ini memperoleh
bagian pasar hampir 50 persen dalam dolar dan 60 persen dalam unit.
@ 15.Kesulitan dalam Cost Leadership
Pada
saat Gillette melebihi Bic—dalam hal unit—dengan perbedaan yang kecil
dan dalam dolar—dengan perbedaan yang cukup besar pada produk langsung
dibuang (harga Gillette lebih tinggi)—margin labanya terperas.
Jawabannya
berasal dari laboratorium R&D Gillette. Salah satu pengembangan
dari para ahli Gillette yang dimengerti selama 20 tahun adalah merancang
alat cukur yang sulit dibuat oleh para pesaing. Pada masa pisau cukur
dengan dua sisi, mudah bagi yang lainnya untuk membuat pisau silet yang
cocok dengan alat cukur Gillette. Trac II dan alat cukur lain dengan dua
pisau silet telah mengubahnya. Umumnya, pesaing mengeluarkan pisau
cukur yang cocok dengan pisau silet Gillette baru, tetapi itu pun
setelah beberapa waktu.
@ 16.Diferensiasi produk Sensor yang sulit ditiru
Gagasan
pisau cukur dengan dua pisau silet yang berdiri sendiri—Sensor—berasal
dari laboratorium Gillette Inggris pada akhir tahun 1970an. Supaya
produk ini sempurna (dan mencari tahu bagaimana membuatnya menjadi
miliaran) akan memakan waktu satu dekade dan biaya lebih dari US$200
juta.
Beberapa
manajer Gillette ingin menggunakan teknologi pada produk langsung
dibuang. Namun, John W. Symons, pensiunan eksekutif Gillette,
berargumentasi bahwa produk ini rnemberikan cukuran yang terbaik yang
dapat ditetapkan dengan harga tinggi.
@ 17.Efisiensi untuk Cost Leadership
Oleh
karena itu, pada saat bersamaan dilakukan penurunan pertumbuhan produk
yang langsung dibuang dan meningkatkan margin laba. Jika tidak demikian,
bantahnya, Merek hebat kita akan menjadi komoditas bisnis.” Gillette
menghentikan iklan produk langsung dibuang, dan menaruh hampir semua
anggaran pemasarannya untuk Sensor (yang merupakan taruhan sangat
besar).
Hal
yang mengejutkan, baik bagi yang berada di dalam maupun di luar
Gillette, ternyata strateginya berjalan baik. Sejak Sensor diperkenalkan
pada tahun 1989, pangsa pasar-produk yang langsung dibuang (disposible)
ini mengalami penurunan hingga 45 persen dari puncaknya sebesar 49
persen. Meskipun Schick telah mengikuti dengan berbagai variasi gagasan
pisau silet yang fleksibel, yang disebut Tracer, belum ada satu pun
pesaing yang memproduksi kembali rancangan Sensor—sebagian karena
peralatan produksi yang diperlukan untuk membuatnya sangat mahal dan
rumit.
@ 18.Inovasi terus menerus (Sensor II) adalah Engine of Growth
Selanjutnya?
Gillette telah memiliki Sensor II dalam pengembangannya, di mana
pejabat perusahaan bersumpah bahwa produk ini akan “menggantikan”
Sensor. “Salah satu keberhasilan dari orang Jepang adalah mereka selalu
memiliki tindakan selanjutnya pada saat mereka melakukan tindakan yang
sekarang,” ujar Scott Roberts, wakil presiden Gillette.
Tindak
lanjutnya, menurut catatan orang Jepang, alat cukur generasi berikut
tidak akan sama dengan yang diperkenalkan pertama kali di Amerika, ujar
Tn. Zeien. “Inilah yang dipelajari perusahaan mobil di Amerika dari
orang Jepang,” ujarnya. “Jika kamu ingin menjadi pemimpin secara global,
kamu tidak dapat hanya menjadi pemimpin di pasar lokal saja.”
